200人，大概對應一念2億的人力、辦公和運營(yíng)成本。

比例，基本是這個(gè)比例?？s小到創(chuàng )業(yè)團隊，10個(gè)人的團隊，也是如此。并且越小的團隊越?jīng)]有轉型和拓展的能力

營(yíng)收上，假設一年開(kāi)單一萬(wàn)家，每單營(yíng)收1萬(wàn)，營(yíng)收一個(gè)億。并且很艱難。

怎么難？行業(yè)SaaS的客戶(hù)群，很多玩家都是長(cháng)尾?？赡軙r(shí)大家做測算，覺(jué)得一家XXX門(mén)店/機構 每個(gè)月?tīng)I收幾十萬(wàn)，我們幾千一萬(wàn)的SaaS應該很容易接受吧。我們也踩過(guò)坑，但是我們花了將近一年的時(shí)間才搞明白，大部分傳統行業(yè)里（注意，是傳統），長(cháng)尾客戶(hù)都做不得。哪怕是每年營(yíng)收千萬(wàn)級別的，你讓他拿千分之五的收入做數字化都比較難。

在我們確定不能做長(cháng)尾SaaS 之后的某一天，忘了什么契機，突然想起來(lái)，這就像以前學(xué)農業(yè)經(jīng)濟學(xué)里講到的小農經(jīng)濟，大部分傳統行業(yè)的長(cháng)尾客戶(hù)，你看他營(yíng)收高，你看他十來(lái)個(gè)人，他們也不過(guò)是小農思維在非農行業(yè)的翻版罷了。就像以前有人去農村給蔬菜大棚推銷(xiāo)農業(yè)保險，誰(shuí)買(mǎi)？但是推銷(xiāo)化肥的話(huà)，大家可能還會(huì )考慮考慮。這在我們嘗試過(guò)的行業(yè)里也類(lèi)似，某個(gè)高客單價(jià)行業(yè)里，四千塊的SaaS不好賣(mài)，但是十幾萬(wàn)的增長(cháng)咨詢(xún)服務(wù)很多老板愿意買(mǎi)單。

創(chuàng )業(yè)頭幾年可能完全是花錢(qián)，然后融資了，這個(gè)時(shí)候錢(qián)來(lái)了，團隊規模也起來(lái)了，花2億收1億。融資第一年虧損，第二年新拓客+老客戶(hù)差不多虧的少一些了，第三年發(fā)現終于盈虧平衡了，但是這個(gè)行業(yè)的可賣(mài)企業(yè)已經(jīng)沒(méi)了。這個(gè)時(shí)候，怎么辦？

第一，轉型做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，比如，我原來(lái)只賣(mài)SaaS，現在轉型做供應鏈采購平臺、做供應鏈團購，比如醫藥、比如設備；做人力招聘平臺，做人力資源培訓；再比如有廠(chǎng)商做供應鏈金融，借著(zhù)合作資源方的牌子高些設備租賃。是一個(gè)辦法，但是，新業(yè)務(wù)，新團隊，要整合資源，要搭建平臺，要重新二次銷(xiāo)售。SaaS 留下來(lái)的 存量客戶(hù)，能有20%立馬能轉化到你的新平臺上面嘛？未必

第二，做解決方案，提高客單價(jià)。這是一條很通用的路子，很多表面光鮮的『SaaS』企業(yè)，看下財報 和 業(yè)務(wù)數據，你會(huì )發(fā)現，長(cháng)尾客戶(hù)真的不是營(yíng)收的主要來(lái)源。高客單價(jià)訂單對團隊動(dòng)力、對客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量、對營(yíng)收，都有諸多好處。當然，當客戶(hù)單價(jià)足夠高，你的團隊最終你還指揮得動(dòng)嘛？這是個(gè)問(wèn)題。數字化轉型固然可以給到客戶(hù)理念引領(lǐng)，讓我們同行更好做業(yè)務(wù)，但是數字化轉型需要長(cháng)期服務(wù)啊，有錢(qián)的客戶(hù)都想組建自己的團隊啊，你的自持團隊是最好的挖人選擇呀。別說(shuō)幾百萬(wàn)幾千萬(wàn)的單子，有些行業(yè)里，幾十萬(wàn)的單子，甲方就想拉走你的團隊了。

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