這篇文章，改編自自己的一份總結記錄，排版有些混亂。但是，建議讀到的人花二十分鐘去自己百度一些其中的相關(guān)名詞，相信你會(huì )發(fā)現一個(gè)新世界。

【1】

個(gè)人OKR的設置，與公司團隊等組織的OKR相比，比較難的地方在于KR的設置：

1. 個(gè)人的自我管理，相對而言是比較主觀(guān)的，比如減肥、變帥等等，相對而言難以建立有效的定量考量，因此很容易就把個(gè)人OKR中的KR寫(xiě)成了任務(wù)，比如做XXX事情，這其實(shí)是大忌諱
2. 即便寫(xiě)成任務(wù)，個(gè)人OKR中的KR更可能是探索性質(zhì)的任務(wù)（我大致把清單大致分為兩類(lèi)，探索性清單+實(shí)施類(lèi)清單，前者產(chǎn)生計劃或模型，后者產(chǎn)生產(chǎn)出），沒(méi)有明確的計劃，沒(méi)有明確的完成標準，更難以建立完成標準，一切以自己內心的舒適感、滿(mǎn)足感為準
3. 綜上，很多人在自我管理過(guò)程中經(jīng)常出現，制定了目標，但是每次到執行的時(shí)候就拖延、delay甚至遺忘的情況，然后就回到了題目里說(shuō)的，新計劃只是上一次計劃的復制粘貼

【2】

年中看過(guò)一本書(shū)，叫人生模式。其中講到一套理論——執行意圖。結合最近學(xué)習系統工程等諸多內容的收獲，我開(kāi)始實(shí)踐一組新的可以用來(lái)改進(jìn)OKR制定和實(shí)施的方法是：WOOP+執行意圖+外部驅動(dòng)

先說(shuō)WOOP和執行意圖，以及OKR與WOOP的異同：

1. W=Objective，OKR里我們叫目標，WOOP里其實(shí)是wish的意思
2. KR=Outcome（這是我認為的，沒(méi)有看到有其他資料有這方面論述，歡迎拍磚討論）。
   1. 制定KR的bad case是，在沒(méi)有充分的思考目標達成后的美好畫(huà)面的情況下，KR可能依然是主觀(guān)的。所以借鑒WOOP里的理念，制定KR（WOOP里叫Outcome）的時(shí)候，需要充分頭腦風(fēng)暴，想象產(chǎn)出的美好的場(chǎng)景畫(huà)面是怎樣的（嗯，異想天開(kāi)也是一種提議功能了）。
3. Obstacle，障礙：這一步驟，其實(shí)傳統OKR制定流程和實(shí)踐中是不曾有的。其操作流程同樣依賴(lài)頭腦風(fēng)暴，需要找出任何你能想到的阻礙愿望、目標達成的障礙，并為第四步提供依據
   1. 傳統的OKR制定，尤其是企業(yè)組織內部，完成上述兩步基本就結束了。但是從個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)看，OKR能指導目標和目標達成，但是并不能指導具體行動(dòng)，而為了達成目標，執行中可能會(huì )遇到越來(lái)越多的問(wèn)題、障礙，但是這些問(wèn)題和障礙并不能在制定OKR的時(shí)候表達出來(lái)。
   2. WOOP方法論中的第三步，障礙思考，則彌補了這種缺陷。它要求你或組織在完成O-KR 或者WO 制定之后，努力思考可能遇到的障礙（不能顛倒順序）。
      1. 此步驟解決的問(wèn)題是，明明制定計劃說(shuō)早上要早起背英語(yǔ)單詞，但就是起不來(lái)；再比如明明制定計劃要減肥，但是依然邁不動(dòng)腿管不住嘴
      2. 上面說(shuō)的這些都是障礙，而這些就是需要在本步驟中通過(guò)過(guò)往經(jīng)驗和頭腦風(fēng)暴總結出來(lái)的?；谶@些想到的障礙，在下一步制定計劃中有針對性的設置執行意圖
4. P，Plan，計劃，是最后一個(gè)步驟。這個(gè)步驟，不是傳統意義上的PDCA，而是根據心理學(xué)中的執行意圖理論，針對步驟3中你想到的障礙，按照if then的語(yǔ)法對任務(wù)執行進(jìn)行描述（此處的計劃，更嚴格意義上是針對3中障礙的兜底計劃，個(gè)人更認為是計算機系統中通過(guò)事件觸發(fā)的某些操作，與傳統的計劃概念有較大差別）    
   1. 比如，如果晚上8點(diǎn)半吃完飯后覺(jué)得疲憊，就在客廳做兩組50個(gè)俯臥撐，然后水溫調制48度洗個(gè)澡；比如如果要轉發(fā)郵件給某人，必須在轉發(fā)中說(shuō)明轉發(fā)目的及期望的結果
   2. 這種策略非常像是編程中的事件機制，每個(gè)人要做的就是在大腦中不斷注冊事件監聽(tīng)，每次在XXX條件下收到NNN事件的時(shí)候，就執行什么任務(wù)

除了WOOP+執行意圖之外，另一個(gè)促進(jìn)目標達成的方式，就是外部驅動(dòng)

1. 以上大學(xué)時(shí)候舉例，很多人都覺(jué)得老師留作業(yè)很煩，但是正是這種外部的強制性——作業(yè)，讓你不得不去學(xué)習某些知識
2. 再比如，如果有一個(gè)外部考核要求學(xué)生體重不得超過(guò)XXX否則不予畢業(yè)，那所有的鍛煉必然是會(huì )被執行下去的，無(wú)論個(gè)人主觀(guān)是否愿意，長(cháng)此以往校園里也就不會(huì )有人抱怨自己胖了
3. 為了達成目標，一個(gè)可行的辦法是，跟外部建立聯(lián)系。比如上面說(shuō)的，讀書(shū)學(xué)習的考核標準可以設置為寫(xiě)作輸出，鍛煉的的考核標準可以可以設置為朋友圈打卡（甚至有一些商業(yè)模式也是基于這種外部驅動(dòng)，比如學(xué)英語(yǔ)，學(xué)習費用1000，完成達標退款，否則不退款）

每個(gè)人都離不開(kāi)社會(huì )這輛車(chē)，只有跟社會(huì )這輛車(chē)綁定的越緊密，個(gè)人才能走的更快更遠（這個(gè)后面會(huì )繼續說(shuō)）

【3】

在OKR和WOOP之外，依然需要一套系統的運作機制來(lái)指導OKR的運作，到目前，我認為主要是系統分析、決策與計劃。無(wú)論企業(yè)團隊的OKR還是個(gè)人WOOP+執行意圖，都有一個(gè)必要前提，就是對系統的不斷認知

如前所述，OKR無(wú)關(guān)計劃，更無(wú)關(guān)怎么執行。在這方面的探索中，探索過(guò)OKR與敏捷研發(fā)的結合，探索過(guò)OKR與個(gè)人管理系統的結合，但都成效甚微，沒(méi)有形成系統的方法。這種情況下，制定OKR，雖然擺脫KPI那種執行走位太嚴重的問(wèn)題，但是依然具有較高的拍腦袋的性質(zhì)，不夠科學(xué)

舶來(lái)品OKR

OKR其實(shí)來(lái)源于MBO，而MBO，通過(guò)綜合資料，個(gè)人更傾向于認為其來(lái)自于二戰中誕生的運籌學(xué)，此后經(jīng)歷美國人造核彈、阿波羅登月等高度復雜的工程與組織協(xié)作場(chǎng)景的打磨，后來(lái)被英特爾這種科技公司引入并進(jìn)一步打磨優(yōu)化（那時(shí)候芯片產(chǎn)業(yè)的復雜度，可能不亞于火箭制造等領(lǐng)域），后來(lái)引入谷歌，再后來(lái)名揚天下。更通俗的做一假設，OKR是工業(yè)管理的數學(xué)方法論——系統工程，在商業(yè)管理領(lǐng)域的變種，是工程理論在社科人文領(lǐng)域的方法化（工商管理，分為工業(yè)工程管理和商業(yè)管理，但是現在絕大多數工商管理專(zhuān)業(yè)，尤其開(kāi)設在商學(xué)院、經(jīng)濟管理學(xué)院里的，更偏向于商業(yè)管理，也就是business，而工業(yè)管理課程，多開(kāi)設在管理工程學(xué)院）

寫(xiě)到這里，不禁想起阿耐的『大江東去』里面寫(xiě)到，80年代中期梁思申給宋運輝從美國寄回國內的所謂管理學(xué)教材，更大可能是管理工程運籌學(xué)這類(lèi)教材；同樣宋云輝在歷次技術(shù)選型決斷和斗爭中抨擊對手的動(dòng)態(tài)思維方法，現在想來(lái)也無(wú)一例外是這些學(xué)問(wèn)的利用.....

基于上述假設，OKR 在演進(jìn)、發(fā)展和應用過(guò)程中，或者在作為舶來(lái)品傳入中國的過(guò)程中，慢慢喪失了其管理復雜系統的系統化方法論和系統觀(guān)——因為絕大多數團隊制定OKR依然是基于部門(mén)、團隊、或公司的某個(gè)片面方面（比如XXX技術(shù)研發(fā)）制定的片面的KPI變種。另一個(gè)原因是，整個(gè)中國，無(wú)論體制內外，盛行的都還是還原論那種模式的組織機制。這種背景下OKR的兩個(gè)問(wèn)題體現是：

從外部講，誰(shuí)為你的OKR買(mǎi)單。核心是，企業(yè)內部打工，搞定老板甚至老板的老板；自己做一家企業(yè)，搞定用戶(hù)和客戶(hù)

1. 比如一個(gè)團隊，制定了OKR，但是，你的OKR，你的老板們是不是認可，也就是說(shuō)你老板、甚至你老板的老板——決定這個(gè)組生死的人，是否認為你這么做有助于幫助公司、部門(mén)更好的發(fā)展？如果答案是否定的，首先面臨的一條，便是這個(gè)團隊在執行OKR的過(guò)程中得不到老板的支持。原因是什么？
   1. 你的老板不清楚整個(gè)公司這個(gè)大系統、自己部門(mén)所承擔的公司子系統的系統運作機制是啥。比如你公司是一輛自行車(chē)，你這個(gè)部門(mén)是前輪還是后輪，是腳蹬子還是剎車(chē)？不清楚帶來(lái)的后果就是老板不知道該不該投資你支持你，如果你失敗了老板也不知道對子系統和大系統的影響是什么，所以為了保險，直接不支持你
   2. 你老板清楚大系統、子系統的運作機制，但是，他資源有限，事有輕重緩急，結果你這個(gè)組，拍腦袋定一個(gè)OKR出來(lái)，結果不是他的優(yōu)先級，那他肯定不支持你——你做好了得不到獎勵，你做差了可能就得背鍋走人了
2. 比如一個(gè)公司，制定OKR，但是，你的OKR，是否真正助益于公司發(fā)展？是否以用戶(hù)價(jià)值或者客戶(hù)價(jià)值為核心進(jìn)而能夠讓用戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意？并進(jìn)而讓投資人滿(mǎn)意？比如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市場(chǎng)增量有限但是公司的OKR卻互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)增長(cháng)為目標和考量，那很明顯這公司在制定OKR的時(shí)候，并沒(méi)有想明白自己這家小公司在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、整個(gè)經(jīng)濟周期中處于什么樣的空間位置或者時(shí)間位置

從內部講，你為你的組織定了一個(gè)OKR，但是這個(gè)OKR的落地中，你組織現在這輛車(chē)，是否有足夠的部件？組織團隊是否OK，開(kāi)車(chē)的人是否有問(wèn)題，車(chē)里是不是缺備胎等等。比如部件很多，但是缺少潤滑油，部件摩擦嚴重阻礙運轉；又比如動(dòng)力傳導機制是否有問(wèn)題，油門(mén)失靈，你使勁給油，車(chē)就是不走？就像最近經(jīng)常聽(tīng)到的金融領(lǐng)域LPR改革一樣

說(shuō)說(shuō)系統與OKR

綜上，OKR的制定，必須基于一個(gè)前提：對自己要制定OKR的這個(gè)系統的外部系統和內部子系統的完整運作機制有明確的掌握和洞察，只有基于這種洞察，才能制定出合格的OKR

所以一個(gè)健康的OKR的制定機制應該是：受力分析⇒目標對齊⇒方案智慧⇒ 最大KR⇒ WOOP+執行意圖指導OKR宣貫與拆解⇒OKR確定（同時(shí)得出元行動(dòng)）⇒ 執行反饋總結

1. 受力分析：對被制定OKR的系統的外部系統和內部系統有準確的明確的掌握和洞察（好，這又是一句屁話(huà)，怎么算是有洞察？怎么判斷你認為的是對的？為什么往往復盤(pán)的時(shí)候總結下來(lái)，出問(wèn)題的原因都是沒(méi)有發(fā)現某種力量在作用于你？）
2. 目標對齊：基于洞察，優(yōu)先找出外部系統對本系統的決定性待達成目標，比如行業(yè)已經(jīng)推崇云計算了，那就別再把目標定為上IOE；再比如你老板不認可你做的事情的價(jià)值，那你就別瞎起哄要做這個(gè)做那個(gè)了，反正你做了老板也不懂，做不好老板以為你給他挖坑——總之每個(gè)人每個(gè)組織永遠在另一個(gè)更大的車(chē)上充當部件，明確外部系統的趨勢和需求為第一要務(wù)
3. 方案智慧：這個(gè)詞來(lái)自于一門(mén)叫KF思維的課程，據傳是上世紀70年代（又是70年代，回頭會(huì )細講這個(gè)話(huà)題）白宮的幾個(gè)智囊團成員出來(lái)創(chuàng )辦的一家專(zhuān)注于決策分析的公司的產(chǎn)品，當然其他書(shū)籍里（如很多咨詢(xún)公司的書(shū)）也有介紹這種方法。這種方法也出現在系統工程的專(zhuān)業(yè)課本上，其基本機制是，在目標牽引下，產(chǎn)生很多方案，方案作用于系統這個(gè)Model，系統產(chǎn)生結果，而結果需要有衡量評價(jià)標準（往往是打分，很像KR是不是）對每個(gè)方案經(jīng)過(guò)打分之后，選擇綜合評分最高的方案。方案智慧跟課本上的機制不太一樣，它有一種方案補償的操作，比如方案ABC，在某些條件下，可以把三者的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行綜合，形成新的方案。而這也是要說(shuō)的下一個(gè)步驟的來(lái)源
4. 最大化KR：上述機制中評價(jià)標準與KR的區別在于，KR直接寫(xiě)定了評價(jià)標準達到某個(gè)值，而評價(jià)標準只是一個(gè)標準，其分數是方案作用于模型之后自動(dòng)生成出來(lái)的。所以，結合3中的方案補償操作，以及OKR追求挑戰性的要求，我們把評價(jià)標準中的各項，取方案作用后的最大值，然后形成KR，形成OKR初稿，這樣有助于反向引導方案智慧中對方案進(jìn)行綜合補償。
5. 基于WOOP+執行意圖，組織的每個(gè)子系統進(jìn)行OKR初稿評估、拆解、修正、反饋：這一步，組織的領(lǐng)導者，開(kāi)車(chē)的人需要描述清楚OKR的產(chǎn)生的美好前景，組織的參與者，每個(gè)零件需要基于前景（嗯，沒(méi)錯，大部分是領(lǐng)導者的忽悠，不然怎么叫他們老司機呢）充分頭腦風(fēng)暴尋找障礙，然后，最重要的是設置應對障礙的錨點(diǎn)（if then 的模式）
6. 在5的基礎上，確定本組織的OKR，然后協(xié)調、調整子系統運作機制；必要時(shí)基于2爭取資源支持，或修改OKR；同時(shí)，最重要的，根據WOOP+執行意圖的理念，是要找到組織內每個(gè)人的元行動(dòng)
7. 最后：執行、反饋、總結——重復一個(gè)一個(gè)的元行動(dòng)

最后，OKR拍腦袋制定容易，跟進(jìn)實(shí)施難；而長(cháng)期的系統方法和WOOP+執行意圖的微觀(guān)方法，作為OKR的運作補充，希望能夠幫每個(gè)人、每個(gè)團隊更好的達成目標

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